2008年，中国电信业最热门的字眼莫过于“全业务运营”。传统单业务运营商所经历的痛苦——固话用户数量和固话业务收入的锐减、移动用户ARPU的持续走低，也都困扰着国内的电信运营商。为了解决以上问题、改变电信市场的竞争格局，也为了满足用户日益增长的多元化需求，中国电信运营商进行重组已如箭在弦，中国的全业务运营时代即将来临。
在技术已经不再成为发展瓶颈的今天，运营商如何内外兼修，从市场运营和内部支撑两个层面进行变革，并顺利开展全业务运营，成为最受关注的焦点问题。
面向外部用户的市场运营，其要素可以归纳为业务、资费和品牌三方面内容。业务是企业战略的核心内容，是用户对运营商提供服务的直接感知途径。资费是市场营销策略的重要分支，直接影响业务的市场占有率，及运营商所拥有的市场份额。品牌是企业商业战略的基础，强大的品牌号召力将是全业务运营背景下成功运营商的必备。
面向企业内部的运营支撑层面，可以归纳为组织结构优化和网络规划整合两方面内容。组织结构需要与企业战略匹配，是企业战略有效实施的保障。网络建设是运营商企业战略的重要组成部分，是实现全业务运营的基础。
对于新的全业务运营商，可以通过对国际典型全业务运营商的运营特点，从业务、资费、品牌、组织结构和网络结构五个维度进行探索，寻找适合自己、面向未来的发展之路。
创新的融合业务
法国电信、德国电信、意大利电信等运营商，推出了各种融合业务，并将这些业务作为增值业务来定位和发展，它们的重点发展策略集中在高速宽带网的建设、IPTV、移动互联网接入及Quadruple Play或者Triple Play等方面。
合理的资费策略
随着运营商的竞争对手日益增加，降低资费显然不利于利润的增长。因此，业务的发展前景，甚至是生存问题，在很大程度上取决于能否制定出合理的资费策略。其依据主要包括业务生命周期、运营商市场竞争地位和用户细分等三方面内容。
独特的品牌宣传
消费者的购买行为不仅是对业务水平和服务水平的理性考虑，还会融入个人感情上的取舍。这时品牌的价值就得以体现。
企业组织结构设计
目标决定企业战略，战略决定组织结构。全业务运营不同于传统方式，运营商组织结构的调整成为企业战略成功实施的关键保障。
融合演进殊途同归
网络的规划和建设是企业战略的重要组成部分。为实现全业务运营，运营商设定的网络规划目标都是全面融合。唯一不同的，是各个运营商因各自的历史、现状、竞争环境及战略实施的差别，而走进了不同的网络演进轨迹。