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中国通信领域的移动“虚拟运营商”(MVNO)

发布时间: 2006-9-28  来源: 产业观察
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        在中国移动通信这个特殊的市场环境里,有着双寡头之称的“中国移动”和“中国联通”(虽然现在中国电信也信誓旦旦的说要在移动通信市场上分得一杯羹;但众所皆知,其所谓的市场前景由于各个方面的原因很难从真正意义上改变或者说暂时还不能改变目前中国移动通信市场的格局)。两个中国移动市场的老大在这庞大的市场里享受着“竞争”的乐趣及全球移动商们羡慕的眼球。据了解,截止2003年第一季度为止,移动用户新增1487.5万户,达到了22149.1万户。移动用户今年平均月增495.8万户左右,但目前在我国的移动电话普及率仅为16.2部%,市场容量巨大。
  在移动通信市场里,现行移动网络运营商,因市场容量巨大,在自身有多余的资源没有利用,或者说没有精力去开发包装所有业务的情况下;把一些业务细分出去,由合作伙伴进行开发、包装并最终销售给客户,也就产生了所谓的“虚拟运营商”(虚拟运营商,指那些没有基础电信网络而经营电信或电信相关业务的厂商;他们是因为无法一时之间建立起庞大的通信基础网络或者说已没有优势去建立那庞大的网络,而租用现行基础网络运营商的网络或产品,提高产品或业务的增值服务,将产品或业务细分化、个性化,再通过各个方式为客户提供各种电信服务);虚拟运营的概念是这几年才在国际电信市场上流行的。这许是市场的需要,社会分工的结果。从合作双方的利益来说,有可能会达到双赢的结果;同时市场细分,服务提高,最终用户各方面的个性化要求得到了满足,对于用户来说,又是一个“赢”的满意的结果。国外部分国家的移动通信早就有通过虚拟运营而促使移动产业“价值链”健康发展的成功案例。英国的维京移动(Virgin Mobile)就通过使用One 2 One公司的网络,通过一系列业务的细分、包装,不断的对客户需求进行分析,通过创新服务,满足客户的个性化要求;成功的经营着移动电信业务。2001年,被英国权威杂志Mobile Choice评为“2000年最佳网络运营商”。中国这个巨大的移动通信市场同样也需要引入各个方面新的血液来补充、促进着移动通信市场的发展;为使移动通信本身产业的“价值链”达到“三赢”(基础网络运营商、虚拟运营商及用户)的结果而完整健康的发展。在目前中国特殊的国家信息产业政策里,巨大的移动通信市场里同样也开始孕育有着中国特色的移动 “虚拟运营商”(MVNO)。

  目前由于国家信息产业政策的不明朗,国内的信息产业部并无其他公司经营移动通信网络的许可政策(香港,规定基础网络运营商30%的资源可由虚拟网络运营商经营)。于是,在国内众多城市里各家公司只能说在打着移动运营的“擦边球”,说穿了目前从事所谓的“虚拟运营”公司,大部分也就只是简单的代销移动或联通已有的移动产品,然后根据各自不同的协议在移动通信市场里分得一杯“羹”。对于虚拟运营重要的所谓产品细分、提高服务等增值业务方面,并没有多大的提升,甚至有的就依赖为原有网络运营商的各项服务;一方面,这是公司实力的原因;另一方面,也许存在国家政策的原因,再加上中国市场上特殊的人文环境,才造就了中国特色的移动通信市场“虚拟运营商”(MVNO)。

  我们且从国内这种虚拟运营的公司的经营状况,来分析我们国内的虚拟运营。目前,国内从事虚拟运营这一项业务较大的公司有:润迅、国讯、TOM、联想、鸿联九五等,而从事移动虚拟运营的仅为润迅、国讯等几家公司(其中鸿联九五等为电信媒体、电信应用平台及基础电信的转售和代理等)。而成规模化的只能当数润迅。润迅较早的就将互联网技术与传统寻呼相结合,推出网络寻呼等一系列业务,有效的拓展市场,并积累了较好的增值服务经验;加上其香港的润迅通信于2001年获香港电讯管理局发牌,正式成为香港的移动虚拟运营商,有其独特的经营理念、先进的管理经验及其多元化业务所带来的独特资源。在国内移动市场,除其原先覆盖祖国大江南北的传呼发射系统,真正意义上的移动虚拟运营还是在与广东移动合作之后;深圳润迅在广东“代理”了移动部分电话业务;97年初联合几家公司向移动购买了25万的移动客户资源(租用期7年);润迅在销售的同时还建立了自己的计费系统平台,并与移动合作外包了通信领域中较为重要的增值业务部门:语音业务1860、1861等(目前这种合作模式由于移动在海外的上市而暂时停止),而积累了一系列独特的市场、客户资源及运营经验等。目前润迅的虚拟之路应该说较为成功顺利的,是国内第一个、也是目前国内最大的移动虚拟运营商(MVNO)(其公司拥有200多万寻呼用户、十多万移动电话用户、一万多集群用户等)。但在国内市场,前期公司与移动的合作也即将到期,后面的发展还在观察之中。去年第三季度开始,深圳润迅重组了其移动通信部门的子公司福建润迅通信有限公司,调整方向与福建联通建立战略合作伙伴,开始进军福建联通GSM网络业务;在福建创建属于自己的移动通信品牌“联通方程100”(集团本意是想借此合作模式迅速在全国推广,建立一个强大的“虚拟平台”,这样在政策明朗之后,集团就能顺理成章的抢驻内地虚拟市场。这样以其原有的资源、经验在国内虚拟之路一定能较快的开拓成功)。福建润迅通信有限公司重组经营一年以来,在用户方面从福建联通了解到,确实积累了数万个客户,但由于公司对于客户资源重组、服务创新等方面,许是中国特殊的移动虚拟运营环境,福建“方程100”也只停留在简单的语音信息服务上,各项增值服务并没有相比联通本身而言之有多大的提高;所以客户资源的质量不容客观,ARPU值较低,且坏帐、流失率较高;福建润迅公司的“方程100”在服务套餐上或许是政策的原因,也只能跟在联通本身之后;从而使得福建润迅移动产品与联通本身产品没有什么差异化,于是据说双方在市场合作上及双方在渠道上还有一定的冲突,以至双方市场人员互相指责,影响者合作的深度;公司的虚拟运营并没有摆脱国内虚拟运营发展不具体、不成规模等怪圈。(其市场状况及前景稍后进行比较分析)

  另一方面,去年6月8号,引人关注的联通CDMA网络正式运行;但年初他们700万目标的豪言壮语,其实在正式运营之时,时间过半,任务仅完成100万左右,这样联通必须快速的调动一切力量来保证“壮语”的不食言。一时之间,部分城市发展着联通新的“战略合作伙伴”。而那些合作伙伴们则高兴的宣称即将成为中国移动通信网络又一个“虚拟运营商(MVNO)”。我们且看看他们是怎么合作的;其所谓虚拟运营发展到了什么程度。就拿福建来说,据报道,在福建7月份,福建联通的任务仅完成了总部给予任务的10%,在这种情况下,福建联通吸收了一批“有志成为‘虚拟运营商’的合作伙伴”。以福州为例:在当时的情况下,福州移动通信界出现了一匹“黑马”:福州天锐公司。当时由福州天锐公司出资买下福州联通C网的数万个号码(在福州地区销售),首先保证了福建福州联通的C网任务量,之后再“慢慢”与福建福州联通共同出力销售(其中,天锐公司负责出资:“养”未销售的C网号码、建立销售平台等;参与产品各方面设计:如简单的包装等;参与渠道的建设及提供各方面的相关人员等;而重要的一系列增值服务的创新、提升、相关售后及目前的增值业务服务全部由联通本身完成)。天锐公司目前这样的“虚拟运营”,或许说可能是由于刚刚介入市场,各方面政策、环境等原因使其没能马上为客户提供创新服务而提升自身的影响力等;而尖锐的说,这样的虚拟运营,就算目前他们成功盈利了,给人的感觉就是“大树底下好乘凉”,他们找对方式、找准“大树”“乘凉”而已,对于所谓虚拟运营,则不敢恭维。试想,这样的虚拟运营,与一个销售代理商有什么区别,无非是你的资金投入大点,你完完全全上了联通的大船而已;而经营的最后如果没有调整方向,他们的发展反过来说将来会不会受到联通“大树”本身的限制呢?而他们的最终有没达到虚拟运营本身的价值目的呢?他们自身的发展又将达到什么样子呢?但就这样,福州天锐公司在福建润迅通信有限公司之后成为了福州又一个所谓移动“虚拟运营商(MVNO)”。而在福建其他的各个城市福建联通都同样的吸收了各个合作伙伴。造就了他们所谓的移动虚拟之路。


中国移动“虚拟运营商”的特性分析:
  一:技术方面,也就是所谓资产专用性方面;

  目前在国内所谓的移动虚拟运营商(MVNO);由于政策的原因,各厂商并不能拥有通信产品的专有性。没有专有自主权,就只能依附移动市场上“双寡头”所给予的各项产品、各项政策存活,对于虚拟运营很重要的业务细分,服务创新等资源组合并没有自主的“开发权”或者说受限于“双寡头”的市场因数要求。其所谓的运营目前大部分只能是说移动、联通一个较大的产品销售代理商,这其中由于市场的需求,移动市场取消了他们大部分的销售利润(因为市场上“双寡头”自己在渠道上也控制着虚拟运营商所销售的产品)。企业的生存靠的只是移动、联通给予简单的话费分成。其实他们并没有真正的运营移动网络。他们的合作很大程度上有着较复杂的人文因数。众所周知,目前对于消费者来说,重要的是他们所感受的服务;而虚拟运营,没有自己的网络、技术,如果在服务创新没有发展,他能健康发展吗?

  渠道方面,由于现在我们的“虚拟运营商”所拥有的产品在很大程度上与移动、联通自己的产品没有什么差异化,就连营销模式有的都没有什么差异(基本上都在走大众渠道),这就造成了合作后,双方渠道人员的冲突。试想,在大众化渠道上,合作后说是共同组建渠道,双方资源互补;但联通、移动发展这么多年,除非人员因数,否则他们的渠道会有很大的空缺吗?在针对性的直销方面,两大公司好象都拥有着其自己的“大客户中心”。虽然大家说竞争有利于促进双方面的改进和发展,但现在不论从服务还是渠道等方面作为主角的是移动市场的“双寡头”;而我们的虚拟运营商们又没有一点的创新,可想而之,我们“虚拟运营商”的经营之苦了。据说,福建联通的合作伙伴目前的处境都很困难。业界统计,到今年,福州天锐公司去年买断的号码还没销售完毕,由于其买断号码,在其没有销售上网的号码资源必须支付相关费用;我们且不说是否赢利,这样的虚拟运营,对于合作双方来说是否有“杀鸡取卵”的感觉。但据说福州天锐公司在与联通C网的合作在福建还是最成功的。今年联通总部给了福建联通新的任务,于是福建联通又开始了联合新的战略合作伙伴。我们且不谈联通的做法,但可想而知,我们这方面所谓的“虚拟运营商”的处境。而福建润迅通信有限公司。许是各方面原因考虑,在C网的合作上他们并没陷入去年联通全国的“轰动效应”上。而是立足G网及C网终端上,虽然后面,在C网终端的平台建立上,许是操作原因,他们淡出了移动终端市场,目前只有推广其联通“方程100”的各项产品。福建润迅移动终端代理现在并没有取得成功,但其虚拟运营中想造就成渠道移动终端一个大的控制平台,拓展自身新的盈利点,对合作方也表示了更大的合作诚意及资源补充,对客户提供较为直接的终端服务等的操作模式可以分析借鉴。

  二:交易成本经济学中有限理性的个人主义及机会主义的行为属性在此方面的诠释。

  在中国移动通信市场上,由于双寡头的存在及国家政策的不明朗,造成了中国移动市场上特色的“虚拟运营”。在交易成本经济学的人员方面和行为特性方面;以收益最大化的关系为例,此时行动者间的信任关系是至关重要的。也就是说,中国移动市场上目前特色的“虚拟运营商”所扮演的角色及中国移动市场上的双寡头之间的关系:信任是相当重要的。而实际上,目前我们所谓的“虚拟运营商”只是完全单方面的依附在双寡头的身上,自己真正在网络上的虚拟运营上并不独立、并没有用创新服务等来吸引、巩固自己所谓虚拟运营的地位。在合作的过程中,如果目前我们的“虚拟运营商”不能满足其所依附的“大树”的要求,甚至因为现在双方人员变动、运营过程中出现的各项政策不协调而出现信任关系的问题,那么他们的交易必然不能从公平和团结的角度来考虑。一切的一切都有可能归于零。


中国移动“虚拟运营”出路的一点思考
  目前,在国家政策不明朗的情况下,很多公司能不能等到他们认为所谓的“光明前景”的那一天呢?那么,想在移动网络运营这方面上分的一杯“羹”或者说是想在等到“光明前景”以前就抢得先机,进入市场,为以后的发展积累资源、经验。那么现在就必须调整心态、调整合作方向;在合作的过程中不能完全依附“双寡头”;在合作时,首先尽可能的保证产品的差异化,调动一切关系或者显示一切能证明自己营销能力的方面让部分产品完全由自己推广、营销,再尽可能的在产品售后服务上加以创新,(例如国外维京公司的一系列创新活动:通过维京手机就可以进行购物、旅游、客房预定,还可以购买或租用维京唱片零售店CD、录相片等等,通过他们自己的话就是说现在这不仅仅是一部移动电话了)。如果是独家推广、营销,在信管部门允许的,双方共同设定资费情况下,一旦推广成功,那么各方面的信心、信任、认可产生之后,在以后的合作过程中双方就会更加深入。而且这样,在现在合作及在日后如果国家政策允许的情况下,对企业提升市场营销能力及效益方面都是很有好处的。在渠道方面,要两条腿走路。虽然目前在各企业和“双寡头”的合作中我们可以看出联通、移动也允许部分“虚拟运营商”走大众渠道,但渠道的重复肯定会造成合作上的不愉快;那么在渠道上,也协商调整,主抓直销或其他联通、移动自己认为较弱的方面,使自己真正让人家感觉到的是有益补充,这样合作双方的合作机会就会更多。

  而目前市场上,润迅的虚拟之路之所以取得较大的成功,很大程度上是并不是因为他们有较好的机会属性,同样在“资产专有性方面”也并没有多大优势;而是因为其有着较强大的销售网络平台。有着强大的销售网络平台,就算暂时没有机会的产生,但在双方合作的信任程度上也一定会大大增强。从合作方式及企业的盈利等各个方面来说,机会也是一定会产生的。

  在现在的通信领域里,我们不得不提到一个重要的影响环节,那就是手机制造商这个环节。在国内,目前手机制造商与运营商的合作还属于简单的供销关系。真正意义上的合作,从各项资源整合等等都没有什么突破。基本上是手机制造商走自己的路,运营商在做自己的大饼;这在很多时候造成了资源的重复浪费。那么我们的虚拟运营就可以抓住目前我们传统运营商这个比较薄弱的环节,加强和手机制造商的合作。比如现在手机制造商的促销礼品不少,到真正有对客户有意义的礼品较少,现在大都送什么钱包、电风扇等等让客户没有感到实用的东西。试想如果运营商能与手机制造商进行资源整合,进行号码机子捆绑,我们且不是说后面的资源合作管理,就是现在双方的广告、促销费用就够虚拟运营商的前期的卡体成本了,而手机制造商又可以通过加强与运营商的合作,提升自身的影响力,扩大销量。一个双赢的结果,何乐而不为。同时,通过双方面的渠道力量,对渠道的控制能力又是一个大的提升。

  所以在目前的情况下,虚拟运营商们要拥有较强的营销能力,能够有独立控制渠道产品走向营销能力。在经营方面也要有多样化。不能完全依附“大树”生存,因为大树底下虽然好乘凉,但同样其制约着你的成长,还会受到“枯枝落叶”的威胁。在经营的多样性上,要加强各个方面的联系发展,如进行移动终端的代理,这样既缓解暂时由于政策原因而带来的困难,还能有效的控制渠道。

  只有与市场上的“大树”一同并排生长,一起抵抗市场的“大风暴”,共同努力“御敌”发展。虽然前期过程较为困难,但对于虚拟运营商来说只有这样才可能有着良性的发展,茁壮成长。

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